W dniu 30 września 2025 r. zapadła niezwykle ważna, ale i interesująca uchwała składu 7 sędziów Sądu Najwyższego. Warto, żeby sprawą zainteresowali się pracownicy 50 plus, bo może ich to bezpośrednio dotyczyć. Postanowienie zapadło ​w zakresie analizy zagadnienia prawnego i pytania: czy zakaz wypowiedzenia z art. 39 Kodeksu Pracy dotyczy zatrudnienia na podstawie umowy o pracę na czas określony także wówczas, gdy umowę zawarto na okres, który upływa przed osiągnięciem przez pracownika wieku emerytalnego?

Pracownicy 50 plus zachwyceni uchwałą SN: takie prawo to ogromny przywilej. Wreszcie jest jednolite stanowisko co do ochrony przedemerytalnej

Można powiedzieć, że Sąd Najwyższy ponownie postawił jasną granicę między prawami pracownika w wieku przedemerytalnym a wolnością zatrudnienia pracodawcy. W uchwale zapadłej przez skład siedmiu sędziów SN sformułowano wykładnię, która rozszerza ochronę z art. 39 ustawy z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks Pracy (t.j. Dz. U. z 2025 r., poz. 277, 807, dalej jako: KP) na pracowników zatrudnionych na czas określony — nawet wtedy, gdy umowa rozwiązuje się przed osiągnięciem wieku emerytalnego.

Ważne

Orzeczenie ma wymiar niezwykle praktyczny: potwierdza prawo seniora do stabilności zatrudnienia w okresie bezpośrednio poprzedzającym przejście na emeryturę i ogranicza możliwości wcześniejszego wypowiedzenia umowy przez pracodawcę.

Pracodawca nie zwolni już tak łatwo wcześniej seniora, czy pracownika 50 plus. Siedmiu sędziów SN wyjaśnia granice ochrony przedemerytalnej

Sprawa, która stanowiła podstawę do wydania uchwały przez SN i to przez aż 7 sędziów SN, miała w zasadzie prosty stan faktyczny, ale rodziła skomplikowane pytania prawne. Uszczegóławiając, mężczyzna zatrudniony był na podstawie rocznej umowy o pracę w pełnym wymiarze czasu pracy. Kilka miesięcy przed upływem terminu pracodawca wypowiedział umowę pracownikowi, tłumacząc się redukcją, zmianami i spadkiem zamówień. Pracownik zaskarżył wypowiedzenie, a konkretnie odwołała się do sądu pracy - uznając oświadczenie pracodawcy za niezgodne z prawem. W pozwie, argumentując swoje stanowisko, mężczyzna wskazał, że przysługuje mu ochrona przedemerytalna przewidziana w art. 39 KP — ponieważ do osiągnięcia wieku emerytalnego brakowało mu nie więcej niż cztery lata. Sąd pierwszej instancji przyznał mu rację i zasądził odszkodowanie, powołując się na wcześniejsze orzecznictwo SN, które potwierdzało ochronę dla pracowników na umowach terminowych. Problem w tym, że pracodawca odwołał się powołując na całkowicie odmienne orzecznictwo, również wydane przez SN.

Ta sprawa bezpośrednio przyczyniła się więc do ostatecznego i jednolitego rozstrzygnięcia zagadnienia czy zakaz wypowiedzenia z art. 39 KP dotyczy zatrudnienia na podstawie umowy o pracę na czas określony także wówczas, gdy umowę zawarto na okres, który upływa przed osiągnięciem przez pracownika wieku emerytalnego?

Czym jest ochrona przedemerytalna?

Jak stanowi przepis art. 39 KP w zakresie ochrony przedemerytalnej - pracodawca nie może wypowiedzieć umowy o pracę pracownikowi, któremu brakuje nie więcej niż 4 lata do osiągnięcia wieku emerytalnego, jeżeli okres zatrudnienia umożliwia mu uzyskanie prawa do emerytury z osiągnięciem tego wieku.

W takiej sprawie, jak wyżej opisywane, ale i w innych tego typu, ocena rozwiązania umowy o pracę w kontekście jego wadliwości obejmuje moment złożenia przez pracodawcę oświadczenia woli, ale z uwzględnieniem okoliczności faktycznych, które mają wpływ na tę ocenę - niezależnie od tego, kiedy zostały ujawnione. Inaczej rzecz ujmując, pracodawca ponosi odpowiedzialność za naruszenie przepisów o rozwiązywaniu umów o pracę także wtedy, gdy okoliczności potwierdzające tę bezprawność ujawnią się już po rozwiązaniu umowy o pracę. Natomiast szczególne okoliczności związane z udokumentowaniem przez pracownika wadliwości wypowiedzenia umowy o pracę w świetle art. 39 KP mogą stanowić podstawę do ograniczenia udzielonej przez sąd ochrony do okresu, gdy pracodawca już wiedział o przysługującej pracownikowi ochronie.

Rozbieżne linie orzecznicze i pytanie skierowane do SN

W polskim orzecznictwie istniały rozbieżne podejścia do niniejszego zagadnienia. Z jednej strony istniało orzeczenie z 2014 r., które uznawało ochronę przedemerytalną także dla zatrudnienia na czas określony, nawet jeśli umowa miała rozwiązać się przed osiągnięciem wieku emerytalnego. Z drugiej — wcześniejsze rozstrzygnięcie z 2011 r. stało na stanowisku przeciwnym: zakaz wypowiedzenia miałby nie obejmować umów terminowych, których naturalne rozwiązanie przypada przed wiekiem emerytalnym. Przykładowo w wyroku Sądu Najwyższego - Izba Pracy i Ubezpieczeń Społecznych z dnia 27 września 2023 r., I PSKP 21/23 wskazano, że: zawarte w art. 39 KP sformułowanie: "jeżeli okres zatrudnienia umożliwia mu uzyskanie prawa do emerytury z osiągnięciem tego wieku", uwzględnia konieczność "dopracowania" przez pracownika okresu brakującego mu do osiągnięcia wieku emerytalnego i uzyskania prawa do emerytury w ramach obecnie trwającego stosunku pracy, którego trwałość jest chroniona przez art. 39 KP tylko w takim przypadku.

Sąd Okręgowy w Katowicach zdecydował się zatem zwrócić do SN z pytaniem, które z tych podejść należy uznać za prawidłowe. Sąd okręgowy sam przyznał, że oba kierunki wykładni można uznać za dopuszczalne, lecz skłaniał się ku ochronnej interpretacji z 2014 r. — jako bardziej zgodnej z celem przepisu: zapewnieniem pracownikowi przedemerytalnej stabilności zatrudnienia i pewności dochodu w okresie, gdy znalezienie nowego zatrudnienia jest trudniejsze.

Uchwała składu 7 sędziów Sądu Najwyższego z dnia 30 września 2025 r.: zwycięstwo ochrony pracowniczej

W wydanej uchwale siedmioro sędziów SN opowiedziało się za rozszerzającą wykładnią art. 39 Kodeksu pracy. Zgodnie z przyjętym stanowiskiem zakaz wypowiedzenia dotyczy pracownika, któremu brakuje nie więcej niż cztery lata do osiągnięcia wieku emerytalnego, niezależnie od tego, czy stosunek pracy i umowa o pracę zawarta jest na czas nieokreślony, czy określony — także gdy okres obowiązywania umowy kończy się przed osiągnięciem wieku uprawniającego do emerytury. Oznacza to, że pracodawca nie może rozwiązać takiej umowy poprzez wypowiedzenie z powołaniem na przyczynę ekonomiczną lub organizacyjną, jeżeli pracownik spełnia przesłanki ochronne. Oczywiście nie można zapominać, że w razie ogłoszenia upadłości lub likwidacji pracodawcy, nie stosuje się przepisów art. 38, 39 i 41 KP, ani przepisów szczególnych dotyczących ochrony pracowników przed wypowiedzeniem lub rozwiązaniem umowy o pracę. Taka sytuacja jednak nie miała miejsca w przedmiotowej sprawie.

Do uchwały dołączono dwa zdania odrębne, co pokazuje, że choć większość przyjęła linię ochronną, pewne wątpliwości interpretacyjne nadal funkcjonują. Jednak ogólny kierunek jest jasny: zakres ochrony przedemerytalnej ma charakter powszechny i nie powinien być zawężany w drodze wykładni, związanej z czasem obowiązywania umowy.

Ważne

​SN: wynikający z art. 39 KP zakaz wypowiedzenia umowy o pracę dotyczy także umowy zawartej na czas określony, w tym także takiej, której okres obowiązywania upływa przed osiągnięciem przez pracownika wieku emerytalnego.

Sens społeczny i ekonomiczne znaczenie uchwały dla pracowników 50 plus

Uchwała SN ma znaczenie nie tylko czysto prawne, lecz także społeczne i ekonomiczne. Dla pracowników w wieku przedemerytalnym (czyli 50 plus) oznacza realne wzmocnienie pewności zatrudnienia w krytycznym dla nich okresie życia. Stabilność ta przekłada się na pewność dochodu, co ma wymiar praktyczny i psychologiczny: obniża ryzyko ubóstwa w starszym wieku i ułatwia planowanie przejścia na emeryturę.

Jednak drugiej strony rozstrzygnięcie niesie ze sobą wyzwania dla pracodawców. Rozszerzona ochrona może skłaniać przedsiębiorców do ostrożniejszego podejścia przy zatrudnianiu pracowników senioralnych. W praktyce przedsiębiorstwa mogą preferować krótsze umowy terminowe, częściej decydować się na zatrudnianie młodszych kandydatów lub korzystać z innych form współpracy, by ograniczyć ryzyko związane z koniecznością utrzymania pracownika, którego przyczyny zwolnienia są obwarowane prawną barierą. Istnieje ryzyko ograniczenia dostępu seniorów do ofert pracy czy mniejsze zatrudnianie tej grupy.

Traktowanie pracowników zatrudnionych na czas określony względem pracowników zatrudnionych na czas nieokreślony

Warto odnieść się do jednego rozstrzygnięcia i postanowienie Sądu Najwyższego - Izba Pracy i Ubezpieczeń Społecznych z dnia 14 sierpnia 2024 r., sygn. III PZP 4/24. W postanowieniu SN wskazał: "Odmienne pod względem warunków zatrudnienia - w tym warunków wypowiadania umów - traktowanie pracowników zatrudnionych na czas określony względem pracowników zatrudnionych na czas nieokreślony nie może zostać uzasadnione kryterium, które w sposób ogólny i abstrakcyjny odnosi się do samego czasu trwania zatrudnienia. Zakres ochrony tych pracowników powinien być „równy”, mimo iż pracują oni na podstawie znacząco odmiennych umów.".

Ochrona pracowniczego zatrudnienia w wieku przedemerytalnym a nadużycie prawa podmiotowego

Warto przytoczyć jeszcze jeden wyrok Sądu Najwyższego - Izba Pracy i Ubezpieczeń Społecznych z dnia 29 marca 2023 r., III PSKP 12/22, który może być wykorzystany przy sporządzaniu pism pracowników senioralnych, czy 50 plus, odwołujących się od wypowiedzeń umowy o prace. Ma on równie istotne znaczenie, ponieważ SN jasno wskazuje, że: stwierdzenie, że klauzula generalna wynikająca z art. 8 KP mieści się w granicach „swobodnego uznania sędziowskiego” nie może być w kolizji z prawem pozytywnym, z którego wynika silniejsza ochrona pracowniczego zatrudnienia w wieku przedemerytalnym w odniesieniu do zwykłego wypowiedzenia umowy o pracę (art. 39 KP) i gdy „zasady współżycia społecznego” są redukowane do powielania lub rozszerzenia zarzutów dotyczących wykonywania obowiązków pracowniczych, co należy do przyczyny wypowiedzenia umowy o pracę (art. 30 § 4 KP), a nie składa się na zasady, które ma na uwadze art. 8 KP.

Podsumowując, uchwała SN stanowi ważny punkt odniesienia dla sądów i praktyki kadrowej. Pracodawcy powinni uwzględnić nowe stanowisko przy planowaniu polityki zatrudnienia i rozwiązywaniu umów. W praktyce oznacza to konieczność staranniejszej analizy przesłanek wypowiedzenia wobec pracowników, którzy znajdują się w przedziale czterech lat przed osiągnięciem wieku emerytalnego. Dla pracowników senioralnych rozstrzygnięcie to jest sygnałem, że prawo przyznaje im dodatkową ochronę na finiszu aktywności zawodowej. Uchwała o sygnaturze III PZP 6/24 wpisuje się w szerszą debatę o równowadze między bezpieczeństwem zatrudnienia a elastycznością rynku pracy. W praktyce będzie testem zarówno dla sądów, jak i dla rynku: czy możliwe jest pogodzenie trwałej ochrony socjalnej z potrzebami przedsiębiorstw, zwłaszcza w zmiennych warunkach gospodarczych. Zobaczymy.

Podstawa prawna

Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks Pracy (t.j. Dz. U. z 2025 r., poz. 277, 807)

infor.pl

Perfekcjonizm to cecha, która w pracy może zarówno motywować do lepszych wyników, jak i prowadzić do nadmiernego stresu. Postawione sobie wysokie standardy i chęć osiągnięcia doskonałości mogą sprawić, że będziemy dążyć do perfekcji, starając się jednocześnie uniknąć jakichkolwiek błędów. Jednak w nadmiarze perfekcjonizm może prowadzić do trudności w podejmowaniu decyzji, niezdrowej atmosfery w zespole, a w najgorszym scenariuszu do wypalenia zawodowego. Warto więc zastanowić się, jakie są jego zalety i wady oraz jak można znaleźć zdrową równowagę w pracy.

Perfekcjonizm to wewnętrzny przymus, który polega na stawianiu sobie nierealistycznie wysokich wymagań oraz dążeniu do osiągnięcia doskonałości we wszystkich aspektach życia prywatnego, ale również zawodowego. Perfekcjoniści często nie są w stanie zaakceptować swoich błędów i każdą nieudolność traktują jako porażkę, co w konsekwencji obniża ich samoocenę. W pracy oznacza to, że osoba dążąca do perfekcji chce wykonać swoje zadania bezbłędnie, starając się osiągnąć idealny rezultat. Może to dotyczyć jakości wykonywanej pracy, organizacji, komunikacji, a nawet relacji z współpracownikami. W wyniku tego perfekcjoniści często poświęcają zbyt wiele czasu na detale, starając się zrealizować swoje cele w sposób, który wydaje im się doskonały. Perfekcjonizm może przyjąć dwie formy - wewnętrzną, gdzie jednostka dąży do idealnych wyników z powodu własnych przekonań oraz zewnętrzną, gdzie osoba stara się spełniać oczekiwania innych.

Zalety perfekcjonizmu

Perfekcjonizm, mimo że często bywa kojarzony negatywnie, może również zostać wykorzystany pozytywnie, a co za tym idzie przełożyć się na osiągnięcie sukcesu zawodowego. Pracownicy o perfekcjonistycznym podejściu do pracy często cechują się bardzo wysoką jakością wykonania zadań. Dbałość o szczegóły i staranność w realizowaniu powierzonych obowiązków mogą sprawić, że rezultaty ich pracy będą na najwyższym poziomie. W branżach, gdzie precyzja ma kluczowe znaczenie, perfekcjonizm może okazać się nieoceniony, ponieważ w takich środowiskach nawet najmniejsze uchybienie może mieć poważne konsekwencje. Warto jednak w tej kontroli zachować balans.

Perfekcjonizm może również stanowić silną motywację do rozwoju. Osoby dążące do doskonałości zazwyczaj nie zadowalają się przeciętnymi wynikami, lecz ciągle poszukują sposobów na doskonalenie swoich umiejętności. To może prowadzić do szybkiego rozwoju zawodowego i zdobywania nowych kompetencji. W wielu przypadkach perfekcjonizm bywa napędem do osiągania ambitnych celów i sukcesów zawodowych. Wysoka motywacja do działania i chęć osiągania jak najlepszych rezultatów mogą być korzystne zarówno dla indywidualnego pracownika, jak i dla organizacji, w której pracuje.

Wady perfekcjonizmu

Niestety perfekcjonizm to nie tylko pozytywy. Ma on również swoje ciemne strony, które mogą wpłynąć negatywnie na wydajność pracy, samopoczucie współpracowników oraz atmosferę w zespole. Nadmierne dążenie do doskonałości prowadzi do dużego stresu, przez brak możliwości realizacji postawionych sobie celów. Perfekcjoniści często mają trudności z zaakceptowaniem jakiejkolwiek nieidealności, co sprawia, że każdy, nawet najmniejszy błąd staje się dla nich źródłem frustracji. Tego rodzaju postawa może prowadzić do wypalenia zawodowego, ponieważ perfekcjoniści spędzają ogromną ilość czasu na detalach, które powodują przeciążenie, a finalnie nie mają one dużego znaczenia dla końcowego efektu.

Kolejną negatywną stroną perfekcjonizmu jest trudność w podejmowaniu decyzji. Pracownicy perfekcjonistyczni mają tendencję do zbyt długiego analizowania każdej opcji, aby uniknąć popełnienia błędu. To może prowadzić do paraliżu decyzyjnego, gdzie osoba nie jest w stanie podjąć żadnej decyzji lub odkłada ją na później, co spowalnia cały proces. Perfekcjonista chce mieć pełną kontrolę nad wynikiem swojej pracy, co często skutkuje unikaniem delegowania zadań innym osobom. Takie podejście może powodować obciążenie pracą, stres i trudności w zarządzaniu zespołem.

Perfekcjonizm może również wpłynąć na relacje interpersonalne w zespole. Osoby, które stawiają sobie wygórowane wymagania, często mają tendencję do przenoszenia tych oczekiwań na innych, co może prowadzić do napięć i konfliktów. Współpracownicy mogą odczuwać presję związaną z nieustannymi wymaganiami i kontrolą ze strony perfekcjonisty, co w efekcie wpływa na atmosferę w pracy. Często perfekcjoniści oczekują, że wszyscy będą realizować zadania w sposób identyczny do ich własnego, co może przełożyć się na niepotrzebne konflikty w miejscu pracy.

Jak zarządzać perfekcjonizmem?

Chociaż perfekcjonizm może być zarówno pomocą, jak i przeszkodą w pracy, istnieje kilka sposobów, aby go kontrolować i skierować na bardziej produktywne tory. Kluczem jest znalezienie równowagi między dążeniem do doskonałości a akceptowaniem, że nie każda sprawa wymaga skupiania się na wszystkich detalach i nie każda z osób w naszym środowisku pracy ma taki sam tryb jej wykonywania. Ważne jest, aby pracownicy nauczyli się ustalać realistyczne cele i oczekiwania, które będą ambitne, ale możliwe do osiągnięcia. Perfekcjonizm nie oznacza bowiem, że każda czynność w pracy musi być wykonana bezbłędnie.

Należy również nauczyć się skutecznie delegować zadania i współpracować z innymi. Perfekcjoniści często mają problem z zaufaniem innym, co utrudnia im delegowanie obowiązków. Jednak umiejętność pracy zespołowej, rozpoznawanie mocnych stron innych członków zespołu oraz delegowanie zadań pozwala na bardziej efektywne zarządzanie pracą oraz redukcję stresu i frustracji.

Pracownicy powinni także nauczyć się akceptować błędy i traktować je jako naturalną część procesu wykonywania pracy. Zamiast skupiać się na eliminowaniu wszystkich niedociągnięć, warto zaakceptować fakt, że popełnianie błędów jest częścią nauki i rozwoju. Pomaga to zredukować presję i poprawić samopoczucie, jednocześnie pozwalając na większą elastyczność w podejmowaniu decyzji.

Podsumowanie

Perfekcjonizm w pracy ma zarówno swoje zalety, jak i wady. Może prowadzić do osiągania doskonałych wyników, jednak nadmierne dążenie do idealnych rezultatów może skutkować stresem, wypaleniem zawodowym i problemami w relacjach interpersonalnych. Kluczem do efektywnego zarządzania perfekcjonizmem jest znalezienie zdrowej równowagi, a przede wszystkim ustalanie realistycznych celów, delegowanie zadań, akceptowanie błędów i koncentracja na pracy zespołowej. W ten sposób perfekcjonizm może stać się atutem, który przyczynia się do sukcesu, nie zaś przeszkodą na drodze do zawodowego spełnienia.

Katarzyna Tymińska (Zielona Linia 19524, Centrum Informacyjne Służb Zatrudnienia)

Źródło:

Czerw, A., & Borkowska, A. (2018). Wysokie wymagania jako źródło frustracji. Psychologia Zdrowia, 9(1).

Nowak, J. (2017). Dziedziczenie cech osobowościowych – badania nad perfekcjonizmem. Genetyka i Psychologia.

Kowalski, J. (2015). Strach przed porażką a samospełniające się proroctwa. Studia Psychologiczne.

W świecie pracy złość często bywa traktowana jako coś niewłaściwego, niewygodnego, a nawet groźnego. Tymczasem ignorowanie złości lub jej tłumienie prowadzi do destrukcji – wypalenia zawodowego, obniżenia zaangażowania i pogorszenia relacji w zespołach. Stwarza to potrzebę odpowiedniej refleksji u pracodawców, ale i pracowników.

– Złość w organizacjach wyraża się na różne sposoby. Bywa ujawniana wprost, w formie mobbingu, sabotażu, nadużywania procedur czy prokrastynacji, która staje się pasywnym oporem wobec presji i oczekiwań. Może jednak przybierać bardziej subtelne formy; w plotkach, obgadywaniu czy uszczypliwych komentarzach w mailach i komunikatorach – mówi Dominik Pieczewski, psycholog i ekspert Gdańskiej Fundacji Kształcenia Menedżerów.
– Bywa też autodestrukcyjna, co prowadzi do perfekcjonizmu, chronicznego stresu, a w konsekwencji do wypalenia. Często też znajduje ujście w sarkazmie i cynizmie – trudnych do uchwycenia, a przez to szczególnie niebezpiecznych, bo niszczących atmosferę i zaufanie w zespole. Badania potwierdzają, że sarkazm zwiększa kreatywność, ale równocześnie podnosi poziom konfliktowości – dodaje Dominik Pieczewski.

Złość i smutek: często towarzyszą pracownikom w firmach

Ponad jedna piąta pracowników na świecie zmaga się na co dzień ze złością i smutkiem – wynika z badania Gallupa „State of the Global Workplace” z 2024 roku, które objęło ponad 130 krajów, w tym Polskę.
Odsetek Polaków, którzy w dniu poprzedzającym badanie odczuwali silny gniew wyniósł 17 proc. i przewyższał wskaźnik dla Europy, który wynosi 15 proc.

Złość to emocja, o której niechętnie dyskutuje się w firmach, a która ma znaczący, zwykle negatywny wpływ na funkcjonowanie zespołów i efektywność pracy.
Psychologia mówi, że złość jest emocją silną, energetyczną i – w przeciwieństwie do smutku czy lęku – mobilizuje do działania. Czy można sprawić, by to działanie stało się konstruktywne? To możliwe, jeśli złość przekujemy w mądry bunt.

W świecie pracy złość często bywa traktowana jako coś niewłaściwego, niewygodnego, a nawet groźnego. Tymczasem ignorowanie złości lub jej tłumienie prowadzi do destrukcji – wypalenia zawodowego, obniżenia zaangażowania i pogorszenia relacji w zespołach.
– Złość w organizacjach wyraża się na różne sposoby. Bywa ujawniana wprost – w formie mobbingu, sabotażu, nadużywania procedur czy prokrastynacji, która staje się pasywnym oporem wobec presji i oczekiwań. Może jednak przybierać bardziej subtelne formy – w plotkach, obgadywaniu czy uszczypliwych komentarzach w mailach i komunikatorach. Bywa też autodestrukcyjna, co prowadzi do perfekcjonizmu, chronicznego stresu, a w konsekwencji do wypalenia. Często też znajduje ujście w sarkazmie i cynizmie – trudnych do uchwycenia, a przez to szczególnie niebezpiecznych, bo niszczących atmosferę i zaufanie w zespole. Badania potwierdzają, że sarkazm zwiększa kreatywność, ale równocześnie podnosi poziom konfliktowości – mówi Dominik Pieczewski, psycholog i ekspert Gdańskiej Fundacji Kształcenia Menedżerów.

Od złości pracownika do zmiany

Kluczowe pytanie brzmi: czy złość może stać się siłą napędową pozytywnej zmiany? Odpowiedź jest twierdząca, ale wymaga zmiany perspektywy.
– Zamiast traktować złość wyłącznie jako zagrożenie, warto dostrzec w niej potencjał do budowania nowej jakości w organizacjach. Złość to sygnał, że jakieś potrzeby pozostają niezaspokojone, a istniejące rozwiązania zawodzą. Jeśli zostanie konstruktywnie wykorzystana, może prowadzić do innowacji i lepszej efektywności – twierdzi Dominik Pieczewski z GFKM.

Przykładem może być kwestia spotkań, które w wielu organizacjach „podnoszą ciśnienie” pracownikom. Trwają godzinami, często bez jasnej agendy, z niskim poziomem zaangażowania uczestników.
Większość pracowników traktuje je jako nieefektywne, ale niewielu ma odwagę to głośno powiedzieć. Mówiąc krótko – złoszczą. Kiedy jednak ktoś – sfrustrowany marnotrawstwem czasu – zaczyna krytycznie analizować sytuację, szuka sojuszników i proponuje zmiany krok po kroku, złość staje się punktem wyjścia do realnej poprawy. To właśnie przykład mądrego buntu, czyli świadomego wykorzystania frustracji do inicjowania pozytywnych transformacji.

Mądry buntownik – wpływ na pracodawcę

Mądry bunt to nie destrukcja ani rewolucja dla samej rewolucji. To przemyślana postawa, w której energia złości zostaje przekierowana w stronę konstruktywnego działania. Mądry buntownik to osoba, która potrafi zakwestionować status quo, nie po to, by udowodnić swoją rację, lecz by usprawnić procesy, poprawić atmosferę i wzmocnić efektywność organizacji.
– Taka postawa wymaga kilku kluczowych kompetencji. Pierwszą jest krytyczne myślenie – zdolność dostrzegania nieefektywnych schematów, które trwają tylko dlatego, że „zawsze tak było”. Drugą – społeczna odwaga, czyli gotowość, by mówić o problemach otwarcie, nawet w obliczu ryzyka niezrozumienia. Kolejną – budowanie sojuszy, które pozwalają zebrać argumenty, zyskać wsparcie emocjonalne i większą siłę przebicia. Ważne są także tzw. bezpieczne wstrząsy, czyli wprowadzanie zmian stopniowo, zamiast burzenia wszystkiego naraz. Wreszcie, niezbędna jest umiejętność perswazji, która angażuje innych poprzez pytania i ciekawość, a nie narzucanie gotowych rozwiązań – wylicza Dominik Pieczewski z GFKM.

Mądry buntownik rozumie, że zmiana jest procesem, a nie jednorazowym aktem sprzeciwu. Dlatego potrzebna jest cierpliwość i wytrwałość – gotowość, by wracać do tematu, powtarzać argumenty i szukać kolejnych sposobów działania, nawet jeśli pierwsze próby spotkają się z oporem.

Z perspektywy liderów i działów HR umiejętne zarządzanie złością w zespole to jedno z kluczowych wyzwań współczesnych organizacji. Próby tłumienia czy ignorowania emocji prowadzą do eskalacji problemów, podczas gdy ich konstruktywne wykorzystanie może stać się źródłem innowacji.
Rolą menedżerów jest tworzenie warunków, w których złość nie musi oznaczać konfliktu, lecz może być sygnałem potrzeby zmiany i punktem wyjścia do dialogu.

– Szczególne znaczenie ma to w przypadku pracowników o wysokim potencjale – kompetentnych, zaangażowanych, ale nie zawsze mających realne możliwości awansu. Zamiast tracić ich energię w frustracji, warto wyposażyć ich w narzędzia mądrego buntu. Mogą wówczas stać się motorami oddolnych zmian, które w dłuższej perspektywie wzmacniają całą organizację – zauważa ekspert z GFKM.
Organizacje, które nauczą się korzystać z energii złości w sposób świadomy, zyskają przewagę. Mądry bunt – łączący krytyczne myślenie, odwagę społeczną i zdolność budowania wpływu – to najlepszy sposób na konstruktywne wykorzystanie emocji, od której nie ma ucieczki w dzisiejszym, biznesowym świecie.

infor.pl