“Cierpliwość na wyczerpaniu”. Powróci Komitet Protestacyjno-Strajkowy?

18 marca 2026wszystkie

Magazyn Zmiany, marzec/01

Centrale związkowe zapowiadają rozpoczęcie procedury powołania Komitetu Protestacyjno-Strajkowego. To wyraźny sygnał: napięcie w sektorze energetycznym rośnie, a pracownicy mają dość przeciągających się bez końca dyskusji.

W liście do Agnieszki Dziemianowicz-Bąk, ministry pracy i polityki społecznej wystosowali dwa żądania:

• Podjęcia realnych rozmów na temat zagwarantowania skutecznej ochrony praw Pracowników branży energetycznej.
• Poszanowania tych praw, w szczególności uprawnień wynikających z obowiązujących u pracodawców aktów zakładowego prawa pracy potwierdzonych podpisanym 22 października 2024 r. „Porozumieniem dotyczącym stabilnych i bezpiecznych warunków pracy i płacy pracowników na okoliczność przejść zakładów lub ich części dokonywanych w ramach przygotowania procesu transformacji sektora elektroenergetycznego i branży górnictwa węgla brunatnego, wydzielania wytwórczych i wydobywczych aktywów węglowych”.
  
  Decyzja, jak argumentują przedstawiciele strony społecznej w piśmie, zapadła po miesiącach analiz i nieskutecznych prób dialogu zarówno na forum Zespołu Trójstronnego, jak i w samych grupach energetycznych.

Związkowy przypominają, że wciąż nie ma ponadzakładowego układu zbiorowego pracy dla energetyki, brakuje umów społecznych dla części branży, a dialog – o czym wielokrotnie pisaliśmy na łamach “Zmian” –istnieje dziś głównie na papierze. Do tego dochodzą decyzje podważające obowiązujące ustalenia oraz ograniczanie udziału części firm w strukturach pracodawców.

Szczególne emocje budzi sprawa układu zbiorowego. Związkowcy jasno mówią, że blokowanie rozmów w tym obszarze może być sprzeczne z unijnymi regulacjami dotyczącymi wspierania rokowań zbiorowych.

Pracownicy podkreślają, że nie chcą strajków. “Uważamy, że z uwagi na strategiczną rolę tego sektora, na który dodatkową presję nakłada sytuacja międzynarodowa i polityka UE, nie jest w niczyim interesie dopuszczenie do wybuchu niepokojów społecznych Pracowników, a tym bardziej – do strajków”, list kończą jednak stanowczym wezwaniem: “oczekujemy niezwłocznej reakcji i stanowiska w przedmiotowej sprawie, celem dokonania uzgodnień zgodnych z założeniami. W dalszym ciągu liczymy na konstruktywny i merytoryczny dialog, jednakże cierpliwość naszych organizacji członkowskich jest już na wyczerpaniu”.

OZZZPRC

Zwolnienie pracownika po 50. roku życia - co teraz oznacza? Badania są alarmujące. Okazuje się, że około 14% pracodawców w ogóle nie chce zatrudniać starszych pracowników. Postęp technologiczny również premiuje młodych.

Zwolnienie pracownika po 50. roku życia

Co czwarta osoba w wieku 50-65 lat, która traci pracę, już nigdy nie wraca na rynek pracy – wynika z danych Center for Retirement Research przy Boston College. Wśród tych, którzy znajdują zatrudnienie, średnie wynagrodzenie spada o ok. 10%. Ten problem zbadany w Stanach Zjednoczonych dotyczy także Polski. Już dziś więcej niż co drugi Polak zakłada, że będzie musiał pracować dłużej, niż przewiduje to wiek emerytalny, pytanie tylko gdzie. Postęp technologiczny będzie premiował młodych, podobnie robi część pracodawców. Z „Barometru Polskiego Rynku Pracy” Personnel Service z 2023 roku wynika, że 14 proc. pracodawców nie chce zatrudniać pracowników 50+.

 Wciąż mamy do czynienia z marginalizacją zawodową osób po 50-tce. Jeśli nie zaczniemy budować kultury pracy opartej na inkluzywności wiekowej, to za kilka lat znajdziemy się w punkcie, z którego będzie bardzo trudno się cofnąć. Według prognoz GUS, już w 2030 roku liczba osób powyżej 60. roku życia sięgnie niemal 11 milionów, a w 2050 roku przekroczy 13,5 miliona, czyli blisko 40% całej populacji Polski. To oznacza, że ignorowanie potrzeb i potencjału tej grupy zawodowej będzie miało nie tylko konsekwencje społeczne, ale i gospodarcze – mówi Krzysztof Inglot, założyciel Personnel Service, ekspert rynku pracy.

Skutki zwolnienia pracownika w wieku 50 lat i więcej

Dane z Center for Retirement Research przy Boston College pokazują, jakie są skutki zwolnienia na późnym etapie życia zawodowego. Aż 24% Amerykanów w wieku 50-65 lat nie znajduje już nowego zatrudnienia po utracie pracy, a co piąta osoba (20%) nigdy więcej nie wraca na rynek pracy. Dla tych, którym się udaje, sytuacja również nie wygląda optymistycznie. Nowa praca często wiąże się z pogorszeniem warunków finansowych. Średni spadek wynagrodzenia wynosi 11%, przy czym mężczyźni tracą przeciętnie 15%, a kobiety 7%.

Ponadto amerykańscy pracownicy w wieku 55–64 lat pozostają bez pracy średnio przez 26 tygodni, czyli znacznie dłużej niż młodsi pracownicy, którzy szukają nowego zatrudnienia przez ok. 19 tygodni. A długotrwałe bezrobocie w wieku ponad 50 lat nie tylko obniża morale, ale też często prowadzi do decyzji o podjęciu zatrudnienia na mniej korzystnych warunkach.

Stopniowe przechodzenie na emeryturę

Warto dodać, że połowa pracowników po 50 roku życia oczekuje stopniowego przejścia na emeryturę, licząc na możliwość pracy w ograniczonym wymiarze czasu lub elastycznych warunkach. Wynika to również z „Barometru Polskiego Rynku Pracy”. Firma Personnel Service zbadała motywacje, które skłaniają do pozostawania dłużej na rynku pracy. Największą z nich dla 38% osób jest znaczący wzrost przyszłej emerytury za dodatkowe lata pracy. Szczególnie jest to istotne dla kobiet – 43% vs. 34% mężczyzn. Natomiast dla 28% pracujących kluczowe jest dostosowanie pracy do sił biorąc pod uwagę wiek. Trzecie miejsce, ale ze zdecydowanie mniejszą liczbą wskazań, zajmuje możliwość pracy na aktualnym stanowisku (9%), a dla 5% osób kluczowe jest prywatne ubezpieczenie medyczne oferowane przez pracodawcę.

Polacy będą pracować dłużej niż do emerytury

Polacy z coraz większym niepokojem patrzą w przyszłość, jeśli chodzi o kwestie emerytalne. Aż 77% badanych, jak wynika z badania Personnel Service, obawia się, że wysokość ich świadczenia emerytalnego nie pozwoli im na godne życie, przy czym te obawy są znacznie silniejsze wśród kobiet (82% vs. 72% mężczyzn). Jednocześnie rośnie świadomość konieczności dłuższej aktywności zawodowej. Już 55% Polaków zdaje sobie sprawę, że będzie musiało pracować dłużej, niż przewiduje to ustawowy wiek emerytalny.

– Ageizm na rynku pracy to nie teoria, ale rzeczywistość. Potrzebujemy konkretnych rozwiązań, jak elastyczne formy zatrudnienia, programy przekwalifikowania, kampanie edukacyjne dla pracodawców czy wręcz zwolnienie z podatku PIT, jak w przypadku młodszych osób. W dobie starzejącego się społeczeństwa praca nad zmianą postaw wobec starszych pracowników to inwestycja, nie koszt, a już za chwilę może się okazać, że to konieczność i jedyna alternatywa – podsumowuje Krzysztof Inglot z Personnel Service.

Źródło: Personnel Service

infor.pl

W Polsce w 2025 roku zjawisko wypalenia zawodowego osiągnęło skalę, która nie może być ignorowana – według badań prof. Dominiki Maison z Uniwersytetu Warszawskiego aż 64% Polaków deklaruje, że doświadczyło objawów wypalenia zawodowego, a 80% uważa je za poważny problem . Stan ten, choć najczęściej kojarzony z pracownikami etatowymi, coraz bardziej dotyka także przedsiębiorców - ludzi, których działalność powinna być realizacją misji, a często staje się źródłem chronicznego stresu i utraty sensu pracy.

Na pierwszy rzut oka wszystko wygląda stabilnie. Procesy są uporządkowane, wyniki finansowe przewidywalne, marka rozpoznawalna, zespół kompetentny. Firma funkcjonuje bez większych turbulencji, a z perspektywy rynku trudno wskazać wyraźne zagrożenia. Właśnie w takich warunkach coraz częściej ujawnia się cichy kryzys lidera. Znika ekscytacja nowymi projektami, kolejne sukcesy nie przynoszą satysfakcji, a w ich miejsce pojawia się trudne do uchwycenia poczucie pustki. To stan, który rzadko jest widoczny w raportach finansowych, ale realnie wpływa na jakość przywództwa.

Zmęczenie a wypalenie? Zasadnicza różnica

Kluczowe jest rozróżnienie między przemęczeniem a wypaleniem. Chroniczne zmęczenie dotyczy poziomu zasobów, jest efektem intensywnej pracy i ustępuje po regeneracji. Odpoczynek przywraca energię, koncentrację i motywację. Wypalenie ma inny charakter. Urlop nie przynosi trwałej poprawy, a po powrocie do pracy powraca to samo uczucie braku sensu i zobojętnienia. Ciało może odpoczywać, ale psychika pozostaje w stanie napięcia i dystansu. Problem nie polega już na braku sił, lecz na erozji relacji z własną rolą zawodową i zbudowaną przez lata tożsamością.

Psychologia opisuje wypalenie poprzez trzy wymiary: wyczerpanie emocjonalne, cynizm i dystans wobec pracy oraz poczucie nieadekwatności mimo obiektywnych osiągnięć. W przypadku przedsiębiorcy jest to szczególnie dotkliwe, ponieważ jego rola zawodowa często stanowi centralny filar samooceny.

Złota klatka sukcesu

Jednym z najbardziej podstępnych aspektów wypalenia wśród przedsiębiorców jest kontekst społeczny, w którym ono się pojawia. Stabilność finansowa i rozpoznawalność rynkowa budują obraz osoby spełnionej. W takim otoczeniu przyznanie się do kryzysu bywa trudne, ponieważ sukces zewnętrzny wydaje się wykluczać wewnętrzne problemy. W psychologii funkcjonuje pojęcie nieuznanej straty - pasji, energii czy sensu, która nie jest dostrzegana ani akceptowana przez otoczenie. Przedsiębiorca pozostaje więc sam z poczuciem winy i przekonaniem, że skoro firma prosperuje, problem musi leżeć wyłącznie po jego stronie. Dodatkowo dochodzi do silnej identyfikacji z biznesem. Firma staje się przedłużeniem osoby właściciela, a wypalenie zaczyna być interpretowane nie jako kryzys zawodowy, lecz jako osobista porażka.

Wypalenie jako proces

Wypalenie nie jest nagłym załamaniem, lecz procesem, który rozwija się etapami. Początkowo dominuje faza intensywnego zaangażowania - energia, pasja i gotowość do pracy ponad miarę. Granice między życiem prywatnym a zawodowym stopniowo się zacierają. Z czasem entuzjazm ustępuje miejsca rutynie, presji wyników i rosnącej odpowiedzialności. Pojawia się chroniczne zmęczenie, a następnie wyczerpanie emocjonalne. Cynizm i dystans wobec pracy zaczynają pełnić funkcję mechanizmu obronnego - obojętność chroni przed dalszym obciążeniem psychicznym. W zaawansowanej fazie może pojawić się apatia, spadek sprawczości i objawy depresyjne.

Jednym z pierwszych i najbardziej charakterystycznych sygnałów ostrzegawczych jest utrata pozytywnej antycypacji. Projekty, które wcześniej budziły ekscytację, przestają cieszyć. Nowe wyzwania nie mobilizują, a obowiązki zaczynają być postrzegane wyłącznie jako ciężar. To moment, w którym sukces przestaje smakować, mimo że formalnie niczego mu nie brakuje.

Konsekwencje dla firmy i rodziny

Wypalenie przedsiębiorcy nigdy nie jest wyłącznie jego osobistym kryzysem. W organizacji lider pełni funkcję regulatora emocjonalnego. Jego sposób reagowania, poziom energii i jakość decyzji wyznaczają standard dla całego zespołu. Gdy pojawia się wyczerpanie, dystans i cynizm, szybko odbija się to na kulturze pracy. Komunikacja staje się chłodniejsza lub bardziej impulsywna, maleje klarowność kierunku, a decyzje są odkładane lub podejmowane reaktywnie, pod presją.

Zespół bardzo szybko wyczuwa zmianę. Spada zaangażowanie, rośnie niepewność, pojawiają się napięcia i konflikty. W dłuższej perspektywie może to prowadzić do utraty kluczowych pracowników i osłabienia stabilności organizacji. Wypalony lider, nawet przy najlepszych intencjach, przestaje być źródłem energii i wizji, a zaczyna zarządzać głównie bieżącym ryzykiem.

Równolegle narasta koszt prywatny. Przedsiębiorca może być fizycznie obecny w domu, lecz mentalnie pozostaje w firmie, analizuje decyzje, przewiduje zagrożenia, wraca myślami do konfliktów. Chroniczne napięcie utrudnia prawdziwą regenerację, a relacje rodzinne zaczynają funkcjonować w cieniu nieustannej presji. Pojawia się podwójne obciążenie: w pracy poczucie, że nie daje się zespołowi wystarczającego wsparcia, w domu przekonanie o emocjonalnej nieobecności. Ta spirala winy i izolacji znacząco przyspiesza pogłębianie się kryzysu.

Utrata sensu to najgłębszy wymiar kryzysu

Najbardziej destrukcyjnym wymiarem wypalenia nie jest zmęczenie ani nawet spadek motywacji, lecz utrata „dlaczego”. To moment, w którym pierwotna misja, powód, dla którego firma powstała, przestaje być realnym źródłem energii. Zastępują ją wskaźniki, targety, marże i kolejne etapy wzrostu. Biznes zaczyna być zarządzany poprawnie, ale przeżywany bez zaangażowania.

Stabilność finansowa, która miała dawać poczucie bezpieczeństwa i satysfakcji, nie przynosi oczekiwanego spełnienia. Pojawia się wewnętrzny dysonans: „wszystko działa, a jednak czegoś brakuje”. To często sygnał rozbieżności między osobistymi wartościami a realnym sposobem prowadzenia firmy, między tym, kim lider jest, a tym, jak funkcjonuje na co dzień. Zdarza się również, że obrana ścieżka biznesowa była racjonalną odpowiedzią na trendy rynkowe, presję otoczenia lub oczekiwania rodziny, lecz nigdy nie była w pełni zgodna z naturalnymi talentami i motywacjami przedsiębiorcy. Sukces materialny nie kompensuje wtedy braku wewnętrznej spójności.

Właśnie w tym punkcie pojawia się najbardziej niewygodne, ale i najbardziej uczciwe pytanie: czy to, co zostało zbudowane, jest rzeczywiście „moje”? Jeśli odpowiedź nie jest jednoznaczna, kryzys sensu staje się nie tyle zagrożeniem, ile zaproszeniem do głębokiej rewizji kierunku dalszego działania.

Gdy lider gaśnie, firma traci czas

Z perspektywy doradcy restrukturyzacyjnego zależność między kondycją psychiczną lidera a sytuacją finansową firmy jest aż nadto widoczna. W zdecydowanej większości przypadków kryzys nie zaczyna się od nagłego załamania sprzedaży czy wypowiedzenia kluczowej umowy. Zaczyna się od opóźnionej decyzji. Od jednego nieodbytego spotkania z bankiem. Od niepodjętej rozmowy z głównym dostawcą. Od miesiąca zwłoki w uporządkowaniu kosztów.

Wypalenie rzadko generuje spektakularne błędy. Ono powoduje paraliż decyzyjny. Lider widzi pogarszające się wskaźniki, ale odkłada reakcję, licząc, że sytuacja „sama się poprawi”. W praktyce restrukturyzacyjnej najczęściej spotyka się firmy, które miały jeszcze kilka miesięcy wcześniej realne szanse na bezpieczną reorganizację, lecz brak energii i odwagi do podjęcia trudnych kroków przesunął je w strefę wysokiego ryzyka.

W restrukturyzacji czas jest kluczowym aktywem. Opóźnienie decyzji o kwartał potrafi diametralnie zmienić rokowania. Spadek płynności przyspiesza lawinowo, wierzyciele tracą zaufanie, kontrahenci skracają terminy płatności, a banki ograniczają finansowanie. To nie są procesy liniowe - one eskalują. Każdy miesiąc zwłoki zwiększa koszt naprawy.

W praktyce doradczej wyraźnie widać, że skuteczność restrukturyzacji w ogromnym stopniu zależy od postawy zarządu. Tam, gdzie lider zachowuje sprawczość, transparentnie komunikuje się z wierzycielami i zespołem oraz podejmuje decyzje w oparciu o dane, proces naprawczy może być uporządkowany i kontrolowany. Tam, gdzie dominuje wyczerpanie, lęk i unikanie konfrontacji, restrukturyzacja staje się gaszeniem pożaru, a nie zaplanowanym procesem odbudowy.

Co zrobić, gdy sukces przestaje smakować?

Reakcja na wypalenie nie może być intuicyjna ani powierzchowna. To nie jest stan, który „sam minie”, ani problem, który rozwiąże kolejny urlop. Kluczowe jest precyzyjne rozpoznanie sytuacji: jeśli regeneracja nie przywraca energii, jeśli narasta cynizm wobec pracy, a poczucie sensu systematycznie słabnie, mamy do czynienia z kryzysem strukturalnym, a nie chwilowym przeciążeniem.

Wypalenie przedsiębiorcy wymaga profesjonalnego wsparcia. Psychoterapia, praca z psychologiem czy doświadczonym coachem biznesowym nie są oznaką słabości, lecz elementem odpowiedzialnego zarządzania własnym kapitałem psychicznym. Lider, który ignoruje sygnały ostrzegawcze, ryzykuje nie tylko własnym zdrowiem, ale także stabilnością organizacji. Drugim krokiem powinien być strategiczny przegląd modelu działania firmy. W praktyce oznacza to twardy audyt energetyczny: które obszary działalności pochłaniają nieproporcjonalnie dużo uwagi i napięcia przy relatywnie niskim zwrocie strategicznym? Gdzie lider funkcjonuje operacyjnie zamiast strategicznie? Jakie decyzje są odkładane, bo wymagają odwagi lub zmiany struktury odpowiedzialności?

W tym kontekście delegowanie przestaje być kwestią efektywności operacyjnej, a staje się warunkiem przetrwania. Przedsiębiorca nie może jednocześnie pełnić roli stratega, operacyjnego menedżera i kontrolera każdego detalu. Brak zaufania i nadmierna kontrola są jednymi z głównych akceleratorów wypalenia. Odbudowanie przestrzeni mentalnej jest niezbędne, by wrócić do myślenia długoterminowego. Najtrudniejszy, ale często kluczowy element dotyczy redefinicji sukcesu. Jeśli jedynym miernikiem wartości pozostają przychody, wzrost i udział w rynku, każdy spadek energii będzie interpretowany jako osobista porażka. Tymczasem dojrzałe przywództwo wymaga rozszerzenia definicji sukcesu o spójność z własnymi wartościami, poczucie wpływu i satysfakcję z procesu budowania organizacji.

Wypalenie nie musi oznaczać końca drogi zawodowej. Może być sygnałem, że dotychczasowy model funkcjonowania wyczerpał się i wymaga korekty. Dla wielu przedsiębiorców staje się momentem przełomowym, impulsem do przebudowy struktury firmy, zmiany roli lidera lub powrotu do pierwotnej misji. Sukces definiowany wyłącznie przez wyniki finansowe jest konstrukcją kruchą. Bez poczucia sensu i wewnętrznej równowagi pozostaje jedynie dobrze utrzymaną fasadą. Trwałe przywództwo wymaga czegoś więcej niż wzrostu - wymaga odporności psychicznej i odwagi do redefinicji własnej drogi.

Komentarz ekspercki przygotował Mateusz Haśkiewicz - kwalifikowany doradca restrukturyzacyjny, radca prawny, prezes zarządu Haśkiewicz Dyła Restrukturyzacje Upadłości sp. z o.o., twórca kanału na You Tube "Biznes w kryzysie".

[1] https://panelariadna.pl/news/zmeczeni-zdemotywowani-i-na-skraju-wypalenia-zawodowego-praca-polakow-w-soczewce?utm_source=chatgpt.com

oprac. Kinga Olszacka