– Na obecnym etapie rozwoju technologicznego i wszechobecności chemikaliów w procesach pracy, nie jest możliwe całkowite wyeliminowanie ze środowiska pracy wszystkich czynników rakotwórczych lub mutagennych. Co więcej, rynek chemiczny stale się rozwija, ciągle przybywa nowych substancji, pojawiają się też nowe dane o zagrożeniach. To ogromne wyzwanie dla organów nadzoru i kontroli nad warunkami pracy – powiedział Główny Inspektor Pracy Marcin Stanecki.

Okazją do dyskusji nad możliwościami ograniczenia zagrożeń wynikających ze stosowania chemikaliów w zakładach pracy była konferencja „Czy chemikalia stanowią zagrożenie dla zdrowia?”, zorganizowana przez Okręgowy Inspektorat Pracy we Wrocławiu.

Państwowa Inspekcja Pracy w latach 2022-2024 przyjęła strategię kontroli chemicznych jako jeden z trzech priorytetów swojej działalności na szczeblu krajowym. Strategia ta objęła działania kontrolno-nadzorcze w obszarze szeroko rozumianego bezpieczeństwa chemicznego. Kontrolowano wszystkie etapy cyklu życia chemikaliów – od produkcji, przez stosowanie, aż po magazynowanie i utylizację substancji i mieszanin chemicznych w różnorodnych sektorach działalności gospodarczej. Takie systemowe podejście ma na celu nie tylko egzekwowanie przestrzegania obowiązujących przepisów, ale również podnoszenie świadomości pracodawców i pracowników w zakresie bezpiecznego obchodzenia się z chemikaliami.

– Niestety na obecnym etapie rozwoju technologicznego i wszechobecności chemikaliów w procesach pracy, nie jest możliwe całkowite wyeliminowanie ze środowiska pracy wszystkich czynników rakotwórczych lub mutagennych. Co więcej, rynek chemiczny stale się rozwija, ciągle przybywa nowych substancji, pojawiają się też nowe dane o zagrożeniach, jak chociażby w kontekście substancji reprotoksycznych, które szkodliwie oddziałują na płodność i rozwój potomstwa. To ogromne wyzwanie dla organów nadzoru i kontroli nad warunkami pracy – podkreślił Marcin Stanecki.

Wielosektorowe kontrole Państwowej Inspekcji Pracy w zakresie bezpieczeństwa chemicznego zostały ukierunkowane głównie na mikro-, małe i średnie przedsiębiorstwa, w których chemikalia pojawiają się na różnych etapach działalności. Kontrole dotyczyły więc produkcji i stosowania, a także przechowywania i magazynowania substancji oraz mieszanin chemicznych. Zakres działań Państwowej Inspekcji Pracy miał na celu ograniczanie zagrożeń związanych z występującymi czynnikami chemicznymi, a w możliwych do uzyskania przez pracodawców przypadkach również do całkowitego eliminowania tych zagrożeń. Szczególną uwagę inspektorzy pracy zwracali na właściwe zastosowanie hierarchii środków kontroli podczas eliminowania i ograniczania zagrożeń.

Ważne!  Europejska Agencja Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy (EU-OSHA) podaje alarmujące dane, według których nowotwory zawodowe odpowiadają za aż 53 proc. wszystkich zgonów związanych z pracą w Unii Europejskiej i innych krajach rozwiniętych.

W latach 2022-2024 inspektorzy pracy, realizując kontrole, brali pod uwagę zmieniające się przepisy i sprawdzali przestrzeganie przez pracodawców przepisów bhp w odniesieniu do procesów technologicznych, w których dochodzi do uwalniania substancji chemicznych, ich mieszanin lub czynników o działaniu rakotwórczym lub mutagennym, tj.:

od 22 lutego 2020 r.

• prace związane z narażeniem na pył drewna (wcześniej jako rakotwórcze klasyfikowano wyłącznie pyły drewna twardego),
• prace związane z narażeniem na krzemionkę krystaliczną – frakcję respirabilną powstającą w trakcie pracy;

od 20 lutego 2021 r.

• prace związane z narażeniem na spaliny emitowane z silników diesla;
• prace związane z narażeniem przez skórę na działanie olejów mineralnych użytych wcześniej w silnikach spalinowych wewnętrznego spalania w celu smarowania i schładzania części ruchomych silnika.

W 42 proc. skontrolowanych podmiotów stwierdzono nieprowadzenie rejestru prac, których wykonywanie powoduje konieczność pozostawania w kontakcie z substancjami chemicznymi, ich mieszaninami, czynnikami lub procesami technologicznymi o działaniu rakotwórczym lub mutagennym, a co ósmy sporządził go nieprawidłowo.

Uchybienia w zakresie prowadzenia rejestrów pracowników narażonych na działanie substancji chemicznych, ich mieszanin, czynników lub procesów technologicznych o działaniu rakotwórczym lub mutagennym kształtują się na poziomie 16 proc., a brak realizacji tego obowiązku – 39 proc. objętych kontrolą pracodawców.

W ramach działań prewencyjnych, inspektorzy pracy prowadzili szkolenia w wybranych szkołach samochodowych. Były one przeznaczone dla uczniów przygotowujących się do wykonywania zawodów związanych z wykonywaniem prac, gdzie występują substancje reprotoksyczne.

PIP

Czas pracy kadry zarządzającej w Polsce podlega szczególnym regulacjom prawnym, które różnią się od zasad obowiązujących pracowników wykonujących zadania operacyjne. Przepisy kodeksu pracy wskazują możliwość wyłączenia menadżerów pełniących funkcje kierownicze z norm dotyczących limitów czasu pracy i rozliczania nadgodzin. W praktyce pojawiają się liczne pytania, jak te zasady stosować, a orzecznictwo sądowe dostarcza cennych wskazówek.

Definicja kadry zarządzającej i jej znaczenie w prawie pracy

Zgodnie z art. 151⁴ Kodeksu pracy, pracownicy zarządzający w imieniu pracodawcy zakładem pracy i kierownicy wyodrębnionych komórek organizacyjnych wykonują, w razie konieczności, pracę poza normalnymi godzinami pracy bez prawa do wynagrodzenia oraz dodatku z tytułu pracy w godzinach nadliczbowych, z zastrzeżeniem § 2, który mówi, że kierownikom wyodrębnionych komórek organizacyjnych za pracę w godzinach nadliczbowych przypadających w niedzielę i święto przysługuje prawo do wynagrodzenia oraz dodatku z tytułu pracy w godzinach nadliczbowych w wysokości określonej w art. 151¹ § 1, jeżeli w zamian za pracę w takim dniu nie otrzymali innego dnia wolnego od pracy.

Przykłady:

• Dyrektor sprzedaży zarządza zespołem handlowców, samodzielnie podejmuje decyzje dotyczące strategii sprzedaży oraz prowadzi negocjacje z kluczowymi klientami. W takim przypadku nie podlega standardowym limitom czasu pracy i nie przysługuje mu dodatek.

• Kierownik działu administracyjnego, który wykonuje jedynie zadania organizacyjne i kontrolne, ale nie ma pełnej decyzyjności, podlega normalnym normom czasu pracy i może mieć prawo do nadgodzin.

Polskie sądy wielokrotnie podkreślały, że kluczowe znaczenie ma rzeczywisty charakter wykonywanych obowiązków, a nie jedynie nazwa stanowiska. W wyroku Sądu Najwyższego z dnia 7 listopada 2007 r. podkreślono, że wyłączenie z norm czasu pracy dotyczy tylko menadżerów, którzy posiadają realną samodzielność i decyzyjność. Podobnie w orzeczeniu Sądu Najwyższego z dnia 15 stycznia 214r. zaznaczono, że jeśli pracownik wykonuje funkcje pomocnicze, a nie kierownicze, ma prawo do rozliczenia nadgodzin na zasadach ogólnych.

Znaczenie właściwego określenia obowiązków w umowie

Aby uniknąć sporów, pracodawcy powinni precyzyjnie określić w umowach o pracę lub kontraktach menadżerskich zakres odpowiedzialności oraz charakter funkcji. Wyraźne wskazanie, że menadżer pełni samodzielne funkcje kierownicze, ułatwia wyłączenie go spod norm czasu pracy. Pracodawca powinien przeanalizować faktyczny zakres obowiązków kierownika, przy czym istotne jest nie tylko brzmienie samej umowy o pracę, lecz także jego sposób wykonywania obowiązków. Z orzecznictwa wynika m.in. że sprawdzić należy:
• czy kierownik faktycznie zajmuje się organizacją pracy i nadzorem nad innymi podlegającymi mu pracownikami;
• czy kierownik określa czas pracy, udziela zwolnień od pracy;
• czy podejmuje on decyzje w sprawie zatrudniania nowych pracowników.

Wypłata za nadgodziny w przypadku kadry zarządzającej

Standardowo pracownikowi, który pracuje ponad wymiar czasu pracy (czyli ponad 8 godzin dziennie lub 40 godzin tygodniowo), przysługuje wynagrodzenie za nadgodziny w wysokości 150% lub 200% stawki godzinowej, albo czas wolny w zamian za przepracowane godziny nadliczbowe. Jednak w przypadku kadry zarządzającej sytuacja wygląda inaczej. Jeśli menadżer pełni rzeczywiście funkcje kierownicze i jest wyłączony z norm czasu pracy to nie przysługuje mu osobna wypłata za nadgodziny, ponieważ jego wynagrodzenie uznaje się za wynagrodzenie za całość pracy, łącznie z ewentualnymi nadgodzinami.

W sytuacji, gdy menadżer nie spełnia warunków do bycia kadrą kierowniczą w rozumieniu prawa pracy, podlega standardowym przepisom i ma prawo do nadgodzin. Wyjątkiem jest uprawnienie kierowników wyodrębnionych komórek organizacyjnych do otrzymania wynagrodzenia oraz dodatku do wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych przypadających w niedzielę i święto, jeżeli w zamian za pracę w takim dniu nie otrzymali innego dnia wolnego od pracy. Kierownikowi za pracę, oprócz normalnego wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych, przysługuje dodatek w wysokości 100% wynagrodzenia za pracę w niedziele i święta niebędące dla pracownika dniami pracy zgodnie z obowiązującym go rozkładem czasu pracy. W innych przypadkach dodatkowe wynagrodzenie im nie przysługuje. Oczywiście nie ma żadnych przeciwwskazań, by pracodawca wedle swego uznania wypłacił dodatkowe świadczenie z tytułu nadgodzin.

Uchylenie się od wypłaty nadgodzin przez pracodawcę

W praktyce zdarza się, że pracodawcy nadużywają wyłączenia kadry zarządzającej spod norm czasu pracy, próbując uniknąć wypłaty dodatków za nadgodziny. Szczególnie w sytuacji, gdy menadżer nie wykonuje rzeczywistych, samodzielnych funkcji kierowniczych, takie działanie może być niezgodne z prawem.

Przykładem może być pracownik zatrudniony na stanowisku kierownika zespołu, którego zakres obowiązków w rzeczywistości ogranicza się do nadzorowania codziennych zadań bez pełnej samodzielności decyzyjnej, regularnie pracuje po godzinach, Mimo to pracodawca nie wypłaca mu dodatków za nadgodziny, powołując się na wyłączenie go spod norm czasu pracy jako kadrę zarządzającą.

W takiej sytuacji są następujące możliwe konsekwencje dla pracodawcy:
• Roszczenia finansowe: pracownik może domagać się wypłaty zaległych dodatków za nadgodziny wraz z odsetkami,
• Kara z PIP,
• Szkody wizerunkowe firmy.

Trzeba pamiętać, że nadgodziny kadry kierowniczej mogą mieć tylko charakter sporadyczny i występować z konieczności. Stałe świadczenie pracy w przedłużonym czasie pracy nie należy do obowiązków żadnego pracownika, również zatrudnionego na stanowisku kierowniczym. Pracownicy kadry zarządzającej nie mogą zostać pozbawieni prawa do dodatkowego wynagrodzenia, jeżeli wskutek niezależnej od nich wadliwej organizacji pracy są zmuszeni do systematycznego przekraczania normalnego, obowiązującego ich czasu pracy. Jeżeli zakres czy rodzaj przydzielonych pracownikowi zadań pozwoli na ustalenie, iż nie są one możliwe do wykonania w normalnym czasie pracy, lecz wymagają stałego jego przekraczania, wówczas także pracownikowi zajmującemu kierownicze stanowisko będzie przysługiwało wynagrodzenie za godziny nadliczbowe.

Karolina Woźniczka – Specjalistka ds. kadr i płac, Meritoros SA

Podstawa prawna: art. 151⁴ ustawy z 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy - t.j. Dz.U. z 2025 r., poz. 277; ostatnia zmiana: Dz.U. z 2024 r., poz. 1871.

Stwierdzenie, że zaufanie pracowników zwiększa wyniki firmy, nie budzi kontrowersji. Firmy radzą sobie lepiej, gdy ich pracownicy im ufają. Czy można jednak przeliczyć zaufanie na konkretny wynik finansowy?

Badania Great Place To Work® dowodzą, że tak: miejsca pracy o wysokim poziomie zaufania osiągają ponad ośmiokrotnie większy przychód na pracownika.

2025 to kolejny rok, w którym przedsiębiorcy planują restrukturyzacje i zwolnienia grupowe. W USA prawie połowa menedżerów zadeklarowała, że w ich firmach planowane są zwolnienia .
Sytuacja na polskim rynku potwierdza ten trend. W oparciu o badania ManpowerGroup zwolnienia planuje 19 proc. pracodawców, a liczba rzeczywistych zwolnień ma być o 60 proc. większa niż w roku ubiegłym.

Firmy starają się obniżać koszty, wykorzystując nowe technologie i tnąc zatrudnienie. Pytanie: czy to jedyny sposób, aby zwiększyć produktywność? Koszty utrzymania wysoko wykwalifikowanego zespołu znacznie przewyższają wydatki kapitałowe.
Zasadne staje się więc pytanie o rentowność zatrudnionych pracowników. Przydatnym wskaźnikiem do jej poznania jest RPE, czyli przychód na pracownika (RPE – ang. revenue per employee). To wskaźnik odzwierciedlający produktywność i efektywność pracowników, obliczany przez podzielenie całkowitego przychodu firmy przez liczbę zatrudnionych.

Zaufanie pracownika zmierzone w dolarach

Amerykańska lista Fortune 100 Best Companies to Work For® — lista 100 Najlepszych Miejsc Pracy™ wyłoniona przez Great Place To Work na podstawie danych z ankiety pracowniczej — reprezentuje grupę firm o najwyższym poziomie zaufania pracowników w USA. Ten wysoki poziom zaufania skutkuje lepszymi wynikami biznesowymi w porównaniu z typowymi miejscami pracy na rynku amerykańskim.
Instytut Great Place To Work zestawił przychody na pracownika w firmach z listy Najlepszych Miejsc Pracy™ z danymi zebranymi przez Aswatha Damodarana, profesora i badacza w Stern School of Business na Uniwersytecie Nowojorskim, w oparciu o analizę ponad 6 tysięcy firm w USA. Wynik? W 100 Best Companies średni RPE wynosi 883 928 USD. Jest to 8,5 razy więcej niż 104 030 USD, jakie uzyskały typowe firmy działające na rynku amerykańskim.
Gdy spojrzymy tylko na wyniki spółek notowanych na giełdzie, to RPE firm z listy Najlepszych Miejsc Pracy™ jest aż 9,4 razy wyższy od średniej rynkowej. Niezależnie od branży, struktury czy rodzaju własności, miejsca pracy o wysokim poziomie zaufania mają znacznie wyższy wskaźnik RPE, co wskazuje na wyższy poziom produktywności pracowników.

Wartość zaufania: praca, w której pracownicy doświadczają troski

Najważniejszy w tym wszystkim jest fakt, że Najlepsze Miejsca Pracy™ nie osiągają wysokich wskaźników RPE poprzez redukcję zatrudnienia czy wywieranie na pracowników presji, żeby pracowali więcej i szybciej. Dobrostan ludzi nie jest składany w ofierze na ołtarzu wyników.
Wręcz przeciwnie. „Wyróżnione firmy przewyższają swoich konkurentów pod względem wszystkich wskaźników powiązanych z doświadczeniem pracowników: od retencji i dobrego samopoczucia po innowacyjność i produktywność, a 90% osób w tych firmach opisuje swoje miejsce pracy jako takie, w którym doświadczają troski” – punktuje Michael C. Bush, dyrektor generalny Great Place To Work.

Chociaż na RPE mogą mieć wpływ czynniki zewnętrzne, od kosztów łańcucha dostaw po zmieniający się klimat gospodarczy, liderzy powinni traktować kulturę miejsca pracy jako kluczowy czynnik. Eksperci Great Place To Work, którzy analizowali i porównywali zebrane dane, podkreślają, że trudno jest stworzyć prosperującą organizację jedynie przez system odpowiednio dobranych zachęt, np. dodatkowych dni wolnych od pracy, darmowych posiłków czy atrakcyjnych smartwachy.
Benefity pracownicze tworzą dobry klimat, ale kluczem jest tu nowoczesne zarządzanie, a dokładnie, właściwe przygotowanie liderów, bo to od nich zależy, jakie jest codzienne doświadczenie pracowników i jakie działania w związku z tym podejmują. Zaufanie między pracownikami i liderami to podstawa świetnego biznesu. Liderzy budują silne zaufanie poprzez konsekwentne manifestowanie wiarygodności, szacunku oraz uczciwości w oczach pracowników.

Świetne miejsca pracy powstają tam, gdzie liderzy potrafią słuchać ludzi i angażować ich w podejmowanie decyzji, usuwać bariery i dawać pracownikom bezpieczne pole do działania i wykazania się. „Pracując tu, zachowuję dobre samopoczucie psychiczne i emocjonalne” – tak twierdzi 81 proc. pracowników ze 100 wyróżnionych firm.
W typowych amerykańskich firmach ten odsetek wynosi zaledwie 57 proc. Tam, gdzie pracownicy nie obawiają się proponować nowych rozwiązań, a wręcz są zachęcani, aby testować nowe pomysły i podejmować ambitne zadania, innowacyjność rozwija się spontanicznie.

Firma z zaufaniem pracowników: ile zależy od menadżera

84 proc. pracowników firm z amerykańskiej listy Najlepszych Miejsc Pracy™ twierdzi, że mogą w pracy liczyć na współpracę z innymi. Dlaczego to takie ważne?
Analiza 1,3 miliona ankiet pracowniczych wykazała, że w kooperatywnym środowisku pracy prawdopodobieństwo, że ludzie będą skłonni do dodatkowego wysiłku wzrasta ponad siedmiokrotnie. Dlatego najlepsi liderzy, rozumiejąc, że to dzięki swoim ludziom osiągają dobre wyniki, stawiają na współpracę i zdrowe, koleżeńskie relacje w zespole.

Pracownicy wyróżnionych firm nie tylko wkładają w pracę więcej wysiłku niż muszą, ale także potrafią szybko dostosować się do zmian. Dzieje się tak, ponieważ na bieżąco są informowani o tym, co ważnego dzieje się w firmie. Rozumieją swój wpływ na realizację strategii i wyniki firmy oraz czują się upoważnieni do wyrażania własnych opinii.
Badania ankietowe są okazją do poznania głosu wszystkich pracowników, a ich analiza dostarcza cennych informacji o barierach, którymi trzeba się zająć. W ten sposób dzięki pomiarowi i poprawie doświadczeń pracowników organizacje obracają swoją kulturę w czynnik przewagi konkurencyjnej.

Dobrze to ilustruje przykład firmy Synchrony, w której na nowo zdefiniowano przywództwo i skupiono się na wzmocnieniu kultury współpracy. W ciągu ostatnich trzech lat wysiłki te doprowadziły do podwojenia ceny akcji Synchrony. Jednocześnie w rankingu 100 Najlepszych Miejsc Pracy™ firma skoczyła z 44. miejsca w 2020 roku na 2. miejsce w 2025 roku.
„Każdy lider może dziś stworzyć w firmie kulturę współpracy i zaufania, która napędza świetne wyniki biznesowe. Niezależnie od wielkości firmy, branży czy budżetu. Składowe takiej kultury są zawsze takie same i mają charakter uniwersalny. W epoce nieufności, obaw związanych ze sztuczną inteligencją, niepewności geopolitycznej i rekordowo niskiego poziomu zaangażowania tylko liderzy, którzy potrafią słuchać, rozumieć i współpracować z zespołem, mogą uczynić firmę dochodową, innowacyjną i odporną na zawirowania” – podsumowuje Michael C. Bush.

infor.pl